חברות התרופות זקוקות להערכה מחדש כדי להצליח בבריאות דיגיטלית – דוח

חברות התרופות נמצאות בתחילתו של עידן חדש בפעילותן בתחום הבריאות הדיגיטלית, כך טוען דוח חדש של חברת HealthXL המתמחה במתן שירותי ייעוץ ומידע בתחום הבריאות הדיגיטלית לחברות התרופות וליזמים בתחום. לטענת החברה, מעורבות חברות התרופות בתחום נמצא בצומת דרכים לאחר הלקחים שנלמדו במגפת הקורונה, וכן בשל המצב הכלכלי העולמי. עם זאת, החברה רואה במצב החדש כהזדמנות לשינוי אסטרטגי שיביא לשותפויות מוצלחות יותר בעלות השפעה וביצוע בסדרי גודל, ולא רק בפיילוטים קטנים.

שלבים בהתבגרות

על פי הדוח, הנקרא Pharma 3.0, חברות התרופות נמצאות על מסלול התבגרות בכל הקשור למעורבותן בתחום הבריאות הדיגיטלית. הדוח מבוסס על המידע שמצטבר בפלטפורמה של HealthXL וכן על ראיונות עם 12 מומחים בתחום שהם בעלי תפקידים בכירים בחברות התרופות ועולם הבריאות הדיגיטלית. מתוך הראיונות, מחלקות מחברות הדוח את שלבי ההתבגרות של תעשיית התרופות בתחום עד כה ל- 2 עד 3 שלבים.

השלב הראשון עד פרוץ המגיפה היה שלב ההתנסות, בו החברות ביצעו מגוון רחב של התקשרויות, ניסיונות ופיילוטים לעייפה עם חברות בריאות דיגיטלית. מה שנעדר מהשלב הזה זו אסטרטגיה ברורה של החברות – למה הן עושות את זה וכיצד זה תורם לעסקי הליבה שלהן. התוצאה הייתה בעיקר : "תיאטרון חדשנות" וכמה כישלונות עסקיים.

השלב השני הגיע יחד עם מגפת הקורונה, וממש לפניה, שהחברות הגבירו את ההשקעות בחברות בריאות דיגיטלית, החלו לבצע חשיבה על ההזדמנות האסטרטגית והגבירו מעורבות בתחום. האימוץ המואץ נבע גם ובעיקר מאילוצי המגיפה אך גם מההתקדמות הרגולטורית בתחום והתבגרות שוק הבריאות ביכולת להתמודד עם פתרונות אלה.

למרות ההאצה, ובשנה השלישית מאז החל השינוי בחברות עדיין לא רואות החזר השקעה משמעותי בתחום הבריאות הדיגיטלית, המצב הכלכלי החדש מצריך הידוק חגורה הפוגע ישירות בפרויקטים מסוג זה שעדיין אין להם התאמה אסטרטגית עמוקה לחברות. וכך עולה מחדש השאלה: האם תעשיית התרופות היא בכלל "בית" לפתרונות רפואה דיגיטלית.

השלב השלישי לטענת מחברות הדוח הוא כעת, והוא מבשר שינוי כיוון וצמיחה נכונה. אך לפני שנקפוץ לפתרונות יש להתעכב בשאלה – מדוע זה לא קרה עד כה?

כישלונות לא יתומים

מחברות הדוח, המתבססות כאמור על בסיס הידע שלהן ושל המומחים איתן דיברו מזהות שתי סיבות משמעותיות שאותה ניתן לפרק למספר תת גורמים:

סיבה ראשונה: אימוץ טכנולוגיות הרפואה הדיגיטלית היה רצון אמיתי, אך לא הופעלו סטנדרטים גבוהים מספיק ברמת הראיות הקליניות והמדעיות, מחסור בעבודה מותאמת של ניסוי, טעיה ותיקון. כמו גם, ציפיות להצלחה שלא היו ריאליסטיות גרמו לתעשיית התרופות אכזבה ומעצור.

על פי הדוח מספר העסקאות, ההשקעות ושיתופי הפעולה שתעשיית התרופות ביצעה עם חברות בריאות דיגיטלית בשנים האחרונות היה משמעותי. בנוסף מינו בחברות Chief Digital Officers כסימן לרצון משמעותי להשתנות. אך אלו שמילאו את התפקידים לא הצליחו לבצע שינוי משמעותי בארגונים שלהם ורבים מהם עזבו. בנוסף כאמור היה אימוץ רחב של טכנולוגיות, אך לא הופעלו סטנדרטים קליניים ברמה המצופה, ויותר מדי תוכניות הוגדרו רק כפיילוטים ולא עברו להטמעה רחבה – מה שקרוי "Pilotitis".

תיאום ציפיות לקוי. זהו חלק נוסף בסיבה זו. הבטחות לתוצאים בלתי סבירים, מודלים וציפיות של כניסה לשוק שפשוט לא היו מחוברות למציאות המורכבת. בעיקר ניתן להצביע ללוחות זמנים וחוסר התאמה של דרכי מכירה ויכולות הטמעה. אלו שוב גרמו לאכזבה.

בנוסף מציינות מחברות הדוח שמרבית הפעילויות הללו לא הצליחו להגיע להחזר על ההשקעה ולרווחיות משמעותית. בדוח מופרדות פעילויות משלימות שלא הגיעו לאימוץ נרחב ופעילויות שיצאו לדרך כעצמאיות. במיוחד מצוין כי חברות שהשקיעו באסטרטגיות של פעילות בריאות דיגיטליות עצמאיות (מכירה) ספגו מכה קשה אף יותר.

סיבה שניה: תעשיית התרופות היא שמרנית. היא מורגלת במודלים עסקיים מסוימים ומתקשה להשתנות בתחום זה. בנוסף, בתור תעשייה עתירת רגולציה ובירוקרטיה, התהליכים בחברות התרופות איטיים ומורכבים, וזה לא מותאם לתעשיית של סטארטאפים וטכנולוגיה. לבסוף זוהי גם ההתנגדות הפנימית בארגונים גדולים ובוגרים (תעשיית התרופות) לשינוי. כאשר מפרקים את זה לגורמים אלו הדברים שעולים:

מכירת תרופות אינה דומה ואינה מחוברת למכירת תוכנה או טכנולוגיה. כוח האדם, היכולות, החשיבה והמבנים הארגוניים אינם מותאמים. כמו כן המודלים העסקיים שונים מהותית.

תהליכים מורכבים וחוסר יכולת להבין את הצורך בפתרונות חלקיים. תרופה יוצאת לשוק, לרוב שהיא "עוברת הכל" והיא במצב הכי טוב שהיא יכולה להיות – בטיחות ויעילות מוכחות. תוכנות שרוצים שיהיו מושלמות נגמרות בדרך ויוצאות מאוחר מדי, כי ההתקדמות של השוק מהירה הרבה יותר. חברות התרופות מתקשות מאוד עם צורת עבודה כזו, ונוטות לשאוף למושלם ומפספסות את הטיימינג.

התנגדות לשינוי, יש בזה משהו שהוא יחסית אינהרנטי לתעשיית התרופות כתעשייה שמרנית, מבוססת גדולה וותיקה. זה כמובן גורם למגוון קשיים בעיקר ביצירת יכולות חדשות, מבנם ארגוניים חדשים וגמישות תפעולית. זה מתחבר לנושא הבא בדוח והוא השמת הפעילות של בריאות דיגיטלית בנפרד מהפעילות המרכזית של החברות – מכירת תרופות – ויצירת ארגונים נפרדים. בסופו של יום זה מאט את השינוי, ואת בניית היכולות.

עידן חדש? Pharma 3.0

לטענת מחברות הדוח, אנו על סף עידן חדש. הגורמים המרכזיים לעידן זה הם:

1. חברות תרופות צריכות לחזור לשולחן השרטוטים ולנסח לעצמן אסטרטגיה ברורה ומותאמת ליכולות והצרכים שלהן ברמה רוחבית. וזאת מכיוון שהבריאות הדיגיטלית לא נעלמה.
2. חברות בריאות דיגיטלית לא מתאימות ינופו החוצה באופן טבעי בשל הירידה בהשקעות והתמקדות ברווחיות. בשל כך חברות התרופות יוכלו לבחור שותפות חזקות התואמות לאסטרטגיה מהותית של החברה, ועולם הבריאות הדיגיטלי יאפשר צמיחה נכונה ומותאמת לסביבה הבריאותית המתגבשת.
3. חברות התרופות נמצאות בצומת נכונה ליצירת היקפי הטמעה משמעותיים של פתרונות בריאות דיגיטלית במערכת הבריאות, אך לצד יכולותיהן, גם הסביבה הנוספת צריכה לעבור התבגרות – ברמת מודלים כלכליים, רגולטוריים ויכולות אימוץ אצל ספקי הבריאות.

ובהרחבה לנושאים אלו כותבות המחברות:

מאסטרטגיית בריאות דיגיטלית, לבריאות דיגיטלית ככלי אסטרטגי. זהו שינוי מחשבתי מהותי בתפישה של פתרונות של בריאות דיגיטלית. במהות חברות תרופות, צריכות להישאר חברות תרופות שלהם אלמנט משמעותי של בריאות דיגיטלית שמתחבר לזה, ולוורטיקלים בהם היא פועלת. קפיצה החוצה, דינה להיכשל. לשינוי זה משמעות רבה ביכולת לבצע השקעות נכונות בארגון, ביכולות ובחיבור של הפתרונות ליכולות הקיימות של הארגון.

מיצירת ערך בטווח הקצר לרווחים בטווח הארוך. הניסיון לבחון רווחים ישירים בטווח קצר יהרגו פעילויות אלה, בגלל שהבשלות של הנתונים והיכולות עוד לא שם. אבל ערך ניתן למדוד מיד, גם אם הוא לא ערך כספי ישיר – למשל שיפור היענות לטיפול, נתונים על שיפור קליני בעולם האמיתי ועוד. אלו כלים שיאפשרו בהמשך לתרגם את הפעילות לרווחים.

להתחיל מערך ללקוח. הדיון ביצירת ערך נוגע גם לערך הישיר ללקוח, ובו יש להתחיל. יש לבחון חווית מטופל ומטפל, שימוש בכלים לאורך זמן, וביצוע פעולות באמצעות הכלים הדיגיטליים. מיקוד בתחומים אלה בתחילה יאפשר יצירת מוצר טוב יותר לטווח ארוך. חשיבה בגרסאות ולא במושלמות כדי לקדם את הפתרון שלא כמו תרופה.

מודל 5 חלקים לחשיבה אסטרטגית

מחברות הדוח יחד עם המומחים והמומחיות שרואיינו, יצרו כלי בן 5 חלקים על מנת להעריך מחדש את האסטרטגיה הדיגיטלית ולקבל החלטות השקעה בארגון:

1. התאמה לבריאות דיגיטלית – חשבו היכן פתרונות בריאות דיגיטלית יכולים לייצר ערך ללקוחות שלכם. לא פתרונות גנריים, למשל ל"היענות" אלא לחשוב על ההיענות של הלקוחות ולהבין מה המשמעות של הטמעת הפתרונות הללו.
2. מדדים להצלחה – יש צורך לבנות מדדים להצלחה מהתחלה. לא לצאת לדרך בלי הבנה כיצד מודדים. סביר להניח שבהתחלה נסתכל על מדדים של אימוץ ושימוש בפתרון, בהם מדדים של גידול והטמעה רחבה יהיו הכלי לבדיקת הצלחה.
3. משאבים – מה המשאבים, המודלים הארגוניים, התפעוליים והתהליכיים הנדרשים בבריאות דיגיטלית, בטח מרגע שהערך לטווח הקצר נהיה ברור. החלטות השקעה ובניית צוותים נכונה, תהווה כלי משמעותי ליצירת הצלחה. כך למשל היכולת לשחרר ולייצר גרסאות מתמשכות, היא יכולה לא מוכרת לרוב בחברות התרופות.
4. מודלים עסקיים / מודל שותפות – כאשר עוסקים בפיילוטים, המודלים הרבה יותר פשוטים וברורים. אך כאשר רוצים לייצר מודלים לטווח ארוך עם הסביבה העסקית צריך לחשוב שוב, ולייצר שותפויות בעלות ערך לטווח ארוך בהם יש אפשרות לכולם להרוויח. לדוגמא – פעמים רבות פתרונות בריאות דיגיטלית ממומנים בדומה לתרומות, זה ברור שמודל כזה יקרוס מרגע שתרופה תרד מפטנט או יקוצצו תקציבים. מודל אחר, אפילו על החזר בסיסי של ההשקעה יהיה יותר בר קיימא לאורך זמן.
5. מודל עסקי להתרחבות. לאחר השיפצורים לאורך זמן בטווחים הקצרים והבינוניים, חייבים מודל עסקי ברור לטווח הארוך שיאפשר השקעה משמעותית וגידול בפריסת הפתרון. צריך לממן ארגונים פנימיים הולכים וגדלים.

למרות האופטימיות של הדוח, השינוי שמתבקש בתעשיית התרופות, אינו פשוט, והכוויות שחלקן מתוארות כאן בדוח, הן משמעותיות ועלולות ליצור אפקט שלילי. בנוסף הירידה באימוץ של חלק מהפתרונות שגדלו מאוד בזמן הקורונה, ופשיטות רגל של מספר חברות הנחשבות למשמעותיות בתחום, כמו Pear מצריכות הרבה מחשבה לאן הולכת התעשייה.

מצד שני הגידול האקספוננציאלי ביכולות המחשוב בחודשים האחרונים, מביא אותנו לעידן חדש ומשמעותי, והשינוי עלול להיות בלתי נמנע. זמנים מעניינים בכל מקרה.